「今年はたまたま良い人が入って、定着してくれた」。定着を運や相性の問題として語る会社は多い。だがこのシリーズで見てきたように、定着は偶然の産物ではなく、意図的に設計してつくるものだ。

POINT 01このシリーズで見てきた3つの取り組み

まず、辞めていく理由を「今どきの若者」で片付けず、データとして把握すること。次に、「頑張ってるのに評価されない」という認識の齟齬をなくすため、自己評価と他者評価のギャップを可視化する評価制度を整えること。そして、教育が「教える人」次第になる属人化を解消し、チェックリストと定期的な振り返りで仕組み化すること。

• 問題把握：辞めていく理由を、感覚でなくデータで把握する
• 施策①：認識の齟齬をなくす人事評価制度
• 施策②：属人化した教育を、チェックリストと振り返りで仕組み化する

実際、この順番を守るかどうかで、たどり着く結果は変わってくる。データを見ずに「とりあえず評価制度を刷新しよう」と動いた場合、実態が教育の属人化にあったとしたら、評価制度をいくら整えても定着率は改善しない。新人は評価される段階に立つ前、つまり教育を受けている最中にすでに離れていってしまっているからだ。逆に、辞めていく理由をまずデータで確認し、そこで見えた課題に応じて評価制度なり教育の仕組み化なりに着手すれば、限られたリソースを的外れな施策に使わずに済む。

どれか一つだけをやっても、効果は限定的だ。データがなければ、評価制度も教育の仕組みも、勘で作ることになる。評価制度が整っていても、教える人によって育ち方がバラバラなら、そもそも評価される前に離れていってしまう。3つを繋げて、初めて機能する。

順番にも意味がある。まずデータで「どこに問題があるか」を把握しないまま評価制度から手をつけると、実際には教育の属人化に問題がある会社が、的外れな評価制度づくりに時間をかけてしまうことになる。データ→施策という順番を飛ばさないことが、遠回りを防ぐ。

POINT 02定着の取り組みを仕組みとして回し続ける

退職理由の記録を、定期的に振り返る：半年、1年単位で傾向を見直し、評価制度や教育の設計に反映する。

評価制度を、一度作って終わりにしない：認識の齟齬が起きやすい項目は、事業や組織の変化とともに変わっていく。定期的に項目自体を見直す。

教育の内容を、教える人任せにしない：新人が独り立ちするまでに何をどこまでできればいいかをチェックリスト化し、誰が教えても同じ水準で指導できるようにする。あわせて、進捗を振り返るタイミングも仕組みとして決めておく。

これらは一度整えて終わりではなく、辞めていく理由のデータが更新されるたびに、評価制度や教育の仕組みも見直していく、継続的な取り組みだ。応募支援シリーズで見てきた認知・興味・選考の設計と、この定着支援シリーズの3つの取り組みが繋がって初めて、応募が来ないところから、定着するところまでの一連の流れが完成する。

多くの会社がこのサイクルを途中でやめてしまうのは、最初の数ヶ月で目に見える変化が出ないからだ。退職理由を記録し始めても、傾向が見えてくるのは半年以上先になる。評価制度を整えても、社員がその変化を実感し始めるのは次の評価期からになる。教育をチェックリスト化しても、既存の中堅社員は「今さら」と感じ、効果を言葉にしないことが多い。短期的には何も変わっていないように見えるからこそ、”仕組みを回し続けること”自体に意味があると捉え直す必要がある。3ヶ月や半年で結果が出ないことを理由に元のやり方に戻してしまうと、それまでに蓄積したデータも、整えかけた仕組みも、すべて振り出しに戻ってしまう。

一つ注意しておきたいのは、これらの取り組みはすぐに数字として結果が出るものではないという点だ。評価制度を整えても、教育を仕組み化しても、離職率という結果に反映されるまでには、半年から1年単位の時間がかかる。短期間で効果が見えないからといって施策をやめてしまうと、そこまでの取り組みが積み上がらない。定着支援は、単発の対策ではなく、継続すること自体が効果の条件になる取り組みだと捉えてほしい。

まとめ：定着率は、結果でなく設計の質で決まる

定着率が低い会社と高い会社の違いは、社員の質でも、運でもない。辞めていく理由を把握し、認識の齟齬をなくし、教育を仕組み化する。この3つを設計し、回し続けているかどうかの違いだ。感覚に頼った採用・育成から抜け出し、定着を仕組みで作る会社を目指してほしい。