「自分はこんなに頑張っているのに、会社は全然評価してくれない」。こう感じて辞めていく社員は少なくない。だが、こういうケースの多くは、本人の能力や努力量の問題ではない。会社が求めている方向と、本人が努力している方向が、そもそもズレているという、認識の齟齬が原因になっていることが多い。

POINT 01「頑張ってるのに評価されない」の正体

例えば、ある社員が「丁寧な仕事」を意識して、時間をかけてミスのない資料を作ることに力を注いでいたとする。本人にとっては、それが「頑張り」の中身だ。だが会社側が本当に求めていたのは、多少粗くてもスピード重視で数をこなすことだったとしたら、どれだけ丁寧に仕事をしても、会社の評価軸とは噛み合わない。

これは、本人の能力が足りないのでも、サボっているのでもない。会社が何を求めているかを、事前にすり合わせないまま、努力の方向だけが本人任せになっていることが根本の原因だ。本人からすれば「頑張っているのに報われない」、会社からすれば「期待した成果が出ていない」。どちらも間違ってはいないのに、話が噛み合わない状態が続き、最終的に本人が「ここでは正当に評価されない」と判断して辞めていく。

厄介なのは、この種の離職は表面上、円満退職に見えることが多い点だ。本人は「自分には合わなかった」と説明し、会社も「まあ仕方ない」で終わらせてしまう。だが実態を掘り下げると、辞める直前まで本人なりに努力を続けていたケースが少なくない。方向がズレた努力は、本人にとっては誠実な頑張りであっても、会社から見れば成果に繋がらない空回りにしか見えない。この認識のズレに、当人同士が気づかないまま関係が終わっていく。

実際、ライボの「2023年人事評価の実態調査」（全国20〜50代758人対象）では、人事評価に不満を感じている従業員は合わせて75.2%にのぼる。不満の理由としては「評価の基準が不透明だったから」が45.6%を占めており、能力や努力量そのものより、何を求められているかが伝わっていないことが、不満の大きな部分を占めている。

POINT 02自己評価と他者評価のギャップを可視化する

この認識の齟齬を防ぐには、感覚での評価をやめ、項目ごとに自己評価と他者評価(上司評価)を並べて可視化する仕組みが必要になる。

やり方は、まず評価項目を具体的な行動レベルで設定する。「コミュニケーション力」のような抽象的な項目ではなく、「報連相のタイミング」「後輩への指導の頻度」など、確認できる行動として言葉にする。

次に、同じ項目に対して、本人がつける自己評価と、上司がつける他者評価をそれぞれ独立して行う。この段階では、お互いの点数を見せ合わない。

そのうえで、両者の評価を突き合わせる。点数が近い項目は、認識が一致している部分だ。逆に大きく開いている項目こそが、認識の齟齬が起きている場所になる。「自分は十分できていると思っていたが、上司から見るとまだ足りない」あるいはその逆。ここを見つけることが、評価制度の一番の役割だ。

ギャップが見つかったら、そこで評価の優劣を言い渡して終わりにしてはいけない。「なぜそう評価したのか」を、お互いの具体的な行動・事実をもとに説明し合う場を設ける。上司側が「丁寧さより優先してほしいことがある」と伝えられていなかったなら、それは本人の課題である以前に、会社側の伝達不足でもある。ここで初めて、次の期にどちらの方向に努力すればいいかが、本人の中で明確になる。

ギャップの可視化は、評価の点数を下げるための材料ではない。むしろ、ギャップが見つかること自体は前向きに扱うべきサインだ。ギャップが全くない状態が続いているとしたら、それは認識が完璧に一致しているのではなく、そもそも本人が「無難な自己評価」しかしていない可能性の方が高い。

POINT 03評価する前に、何を求めているかを先に伝える

ギャップを可視化する仕組みだけでは不十分で、もう一つ欠かせないのが、評価される前の段階で、会社が何を求めているかを本人に明確に伝えておくことだ。

期の始まりに、評価項目とその基準を本人と共有し、「今期はどこに力を入れてほしいか」をすり合わせておく。これをせずに評価だけを行うと、本人は自分なりの解釈で頑張った結果を、後になって「そこじゃない」と否定されることになる。事前にゴールを共有し、期の途中でも認識がズレていないかを確認し合う。この積み重ねが、評価される側の納得感を作る。

中小企業では、評価制度を作ること自体を大掛かりに考えて後回しにしがちだ。中小企業庁「2025年版中小企業白書」によれば、人事評価制度を「設けている」と回答した事業者は全体で約4割にとどまり、従業員数30名超の事業者でようやく過半数に達する水準だ。だが最初から全社員・全項目を精緻に作り込む必要はない。まずは離職が気になる部署やポジションに絞り、3〜5個程度の行動基準を決めて、自己評価と他者評価を突き合わせるところから始めれば十分だ。運用しながら項目を調整していく方が、机上で完璧な制度を作るより実際に機能する。

POINT 04導入するときに気をつけたいこと

自己評価と他者評価を突き合わせる仕組みは、使い方を誤ると「監視されている」という印象を与えてしまう。特に導入初期は、ギャップが見えること自体に本人が身構えてしまうことがある。ここで大事なのは、ギャップを指摘する場ではなく、認識を揃える場だという位置づけを、最初にはっきり伝えておくことだ。「評価が低かった理由を突きつける面談」ではなく、「お互いの見え方の違いを持ち寄って、次にどう動くかを一緒に決める面談」として設計する。

また、評価項目を一度に増やしすぎないことも重要だ。項目が多すぎると、本人も上司も一つひとつの項目に向き合う時間が取れず、結局は総合的な印象で点数をつけることになり、行動レベルで基準を作った意味が薄れてしまう。最初は少ない項目から始めて、運用しながら本当に必要な項目を見極めていく方が、現場に定着しやすい。

まとめ：評価制度は査定でなく、認識をすり合わせる対話のツール

人事評価制度というと、給与や昇進を決めるための査定の仕組みだと思われがちだ。だが本来の役割は、会社が求める方向と、本人が努力している方向のズレを、定期的に発見し、修正するための対話のツールだ。自己評価と他者評価のギャップを可視化し、評価される前に期待値をすり合わせる。この2つが揃って初めて、「頑張ってるのに報われない」という理由での離職を防げる。