「自分は誰にも教えてもらわず、見て覚えて一人前になった」「多少厳しくされても、それを乗り越えたから今がある」。中小企業の経営者や古参社員から、こうした言葉を聞くことは少なくない。だが元DeNAで人材育成の責任者を務め、現在は株式会社Momentorの代表を務める坂井風太氏は、こうした”自分の乗り越え方”を育成方針の根拠にすることを「生存者バイアス」と呼び、警鐘を鳴らしている。

POINT 01「乗り越えられた」は、その育成法が正しかった証明にはならない

生存者バイアスとは、「劣悪な環境にもかかわらず育った」ことと、「劣悪な環境のおかげで育った」ことを混同してしまう認知の誤りだ。厳しい環境で結果を出せた人は、その環境自体が良かったからではなく、たまたま本人の資質や、見えないところでの周囲の支えがあったから生き残れた、というケースが少なくない。しかし当の本人は、自分が経験した環境こそが自分を育てたと信じ込みやすい。

その結果、「自分はこうやって乗り越えた。だから同じようにやらせれば次も育つ」という判断が生まれる。だがこれは、たった一人の成功例をもとに、育成方針全体を決めてしまっているに過ぎない。

この種の思考の誤りは、統計学の分野でも古くから知られている。第二次世界大戦中、帰還した爆撃機の被弾箇所を調べたアメリカ軍は、弾痕が集中していた部分の装甲を強化しようとした。しかし統計学者エイブラハム・ヴァルドは、それは誤りだと指摘した。本当に装甲を厚くすべきなのは、弾痕が見当たらない部分だ。なぜなら、そこを撃たれた機体は帰還できず、データにすら残っていないからだ。目の前にある「生き残った」データだけを根拠にすると、判断の方向を逆にしてしまう。

人材育成も同じ構造を抱えている。「自分は厳しくされても乗り越えた」という実感は、帰還した爆撃機の被弾箇所のようなものだ。そこにあるのは、たまたま生き残れた人の記録であって、同じ環境で心が折れて辞めていった人たちの記録ではない。生き残った一人の感想だけを根拠に育成方針を語ることは、弾痕のある場所にばかり装甲を足すのと変わらない。

POINT 02見えているのは「生き残った人」だけ、辞めた人の声は届かない

中小企業の現場でよくあるのは、決まった教え方を用意する余裕がなく、とりあえず現場に放り込み、ミスをすれば結局厳しく指摘する、というパターンだ。教える投資はしていないのに、失敗した時の負担だけは本人に強いている状態、と言ってもいい。

この環境で踏ん張れる人もいれば、心が折れて静かに辞めていく人もいる。問題は、辞めていった人の声は会社に残らないという点だ。経営者や古参社員の目に入るのは、その環境を生き延びて今も現場に残っている人材だけ。だから「このやり方で通用した人がいる」という実感だけが積み重なり、実際には同じやり方で何人が離脱してきたかという実態は、誰の目にも入らないまま見過ごされていく。

退職時の本音が表に出にくいことも、この構造に拍車をかけている。退職理由をヒアリングするのが当の教育担当者自身であれば、辞める側も角を立てたくないという心理から「一身上の都合」といった当たり障りのない言葉で済ませがちだ。結果として社内に記録として残るのは、辞めなかった人の成功体験だけであり、辞めていった人が何にどれだけ苦しんだかという実態は、誰の記憶にも文書にも残らないまま消えていく。

たとえば、同じ部署で3年の間に5人が入社し、最後まで残ったのが1人だけだったとしても、経営者の目には「ちゃんと育った1人」の存在だけが焼き付き、育成方針そのものを疑うきっかけにはなりにくい。辞めていった4人がなぜ辞めたのかを、誰も体系的に振り返っていないケースは珍しくない。

POINT 03根拠にすべきは自分の記憶ではなく、辞めていった人たちの実態

自分の若い頃の乗り越え方を基準にする限り、それは自分一人だけの成功体験でしかない。育成方針の正しさを判断するには、実際にそのやり方でどれだけの人材が定着し、どれだけの人材が辞めていったかという実態を見る必要がある。

具体的には、退職者に対して教育担当以外の人間が退職理由をヒアリングする、新人の定着率を教育方法別に記録する、といった仕組みが有効だ。声を上げずに辞めていった人たちのデータを可視化して初めて、「自分は乗り越えられたから正しい」という思い込みから抜け出せる。

退職理由のヒアリングは、直属の上司ではなく人事部門や外部の第三者が担うことで、本音が引き出しやすくなる。「人間関係」「評価への不満」といった一般的な理由の奥にある、具体的にどの場面で何が負担だったかまで踏み込んで聞くことで、初めて改善につながる情報になる。

定着率についても、全社平均だけを見ていては、特定の部署や特定の教育担当者のもとでだけ離職が集中しているという偏りが見えなくなる。教育方法別、配属先別に定着率を分解して初めて、「このやり方は本当に機能しているのか」を検証できる。

まとめ：正しさの根拠は、生き残った一人の感想ではなく、辞めていった人たちの実態にある

自分が乗り越えてきた育成のやり方を、そのまま次の世代にも当てはめたくなる気持ちは自然なことだ。しかし、その”成功体験”は、同じ環境で辞めていった人たちの存在を計算に入れていない。育成方針を見直すときにまず問うべきは、「自分はどう乗り越えたか」ではなく、「このやり方で、実際に何人が辞めているか」だ。

生存者バイアスが厄介なのは、それが悪意や怠慢からではなく、むしろ自分の経験に誠実であろうとする姿勢から生まれる点だ。だからこそ、「自分の記憶」ではなく「辞めていった人たちの記録」を見る仕組みを、意識的に組織の中に組み込む必要がある。それは、これまでのやり方を否定することではなく、これまで見えていなかったものを、初めて正確に見るための一歩だ。