「採用がうまい担当者」に頼り切っている会社は多い。だがその人がいなくなった瞬間、採用がうまくいかなくなるとしたら、それは仕組みではなく個人の勘に依存している状態だ。採用も営業と同じで、感覚ではなく仕組みでやるべきものだ。

POINT 01なぜ「担当者の勘」に頼った採用は危ういのか

属人的な採用は、担当者の異動や退職で簡単に崩れる。加えて、勘に頼ったやり方では「なぜうまくいったのか」「なぜうまくいかなかったのか」が言語化されず、次に活かすことができない。感覚と経験だけに頼るスタイルは、再現性がなく、組織としての採用力を蓄積できない。

実際、面接官によって評価がバラバラになる会社は少なくない。日本労務学会誌に掲載された採用面接の評価者間信頼性に関する実証研究（鈴木, 2016）でも、面接官の評価は項目ごとに独立して行われているというより、候補者への全体的な印象に引っ張られやすい傾向が指摘されている。同じ候補者を見ても、ある面接官は「積極性がある」と評価し、別の面接官は「落ち着きがない」と評価する、ということが起きやすいのはそのためだ。どちらが正しいかという話ではなく、「何を評価するか」がそもそも言語化されていないことが問題なのだ。基準が個人の頭の中にしかなければ、面接官が変わるたびに合否のラインも揺れ動いてしまう。

候補者の側から見れば、これは単なる「運」の問題になる。同じ実力を持っていても、たまたまどの担当者に会ったかで合否が変わってしまうとしたら、それは公平な選考とは言えない。優秀な人材を「たまたま」逃している可能性は、想像以上に高い。

このシリーズで見てきた「求人票を相手目線で見直すこと」「候補者理解」「面接での正直さ」「採用基準の言語化」「入社後3ヶ月の関わり方」「離職理由と向き合うこと」は、それぞれ単発のテクニックではない。これらを一連の流れとしてつなげ、誰が担当しても同じように実行できる状態にすることが、採用の仕組み化にほかならない。

この状態で一番怖いのは、「うまくいっている」時期には問題が見えないことだ。担当者の勘がたまたま当たっている間は、誰も仕組み化の必要性に気づかない。ところがその担当者が異動や退職でいなくなった瞬間、積み上げてきたはずのノウハウごと社外に出ていってしまう。後任者は、前任者が何を基準に合否を決めていたのかを知る手がかりすら持たないまま、また一から手探りで採用を回すことになる。

属人化した状態は一見コストがかかっていないように見えるが、実際には逆だ。担当者が抜けるたびに、周囲は「あの人がいなくなったら誰も採用のやり方がわからない」という状態に直面し、採用のやり方を一から作り直す時間と労力を払うことになる。目に見えないコストが、会社の中に静かに積み上がっている。しかも厄介なのは、そのコストが決算書のどこにも直接は表れないことだ。属人化の芽は、大きくなる前に摘んでおくに越したことはない。

POINT 02採用を仕組みにする3つのステップ

では、どうすれば「勘」への依存から抜け出せるのか。特別なシステムやツールを新しく導入する必要はない。次の3つを、順番に回していくだけでいい。

1. 各工程でやるべきことを言語化し、書き出す：候補者理解の方法、面接で確認すること、内定後の連絡タイミングなど、感覚でやっていたことを文章にする
2. 工程ごとにチェックリスト化する：担当者が変わっても、同じ手順で進められるようにする
3. 結果を振り返り、次の採用に反映する：応募数・内定承諾率・早期離職の有無を記録し、改善点を次に活かす

特に効果が大きいのは、面接で「合格」と判断する瞬間の基準を書き出すことだ。「なんとなく良い印象だった」で終わらせず、具体的にどの発言や行動で合格ラインを超えたと感じたのかを言葉にしておく。それを積み重ねていくことが、そのまま自社独自の採用基準になっていく。

例えば「明るい人がいい」という基準は面接では測れない。誰もが面接ではなんとなく愛想よく振る舞うからだ。ところが「初対面の場で、自分から話しかけたことがあるか」という行動の事実になれば、ある程度確認できる。

1. 「コミュニケーション力がある人」→「前職で、話しにくい相手と協力して仕事を進めなければならなかった場面はあるか。そのとき、どう動いたか」：抽象的な「コミュニケーション力」は、面接での印象に左右される。過去の具体的な行動に置き換えると、感覚ではなく事実で判断できる。
2. 「やる気がある人」→「前の仕事で自分から手を挙げて動いたことがあれば、具体的にどんな場面か」：やる気は見た目の印象で判断されやすい。過去の行動に変換することで、確認できる話に変わる。
3. 「うちの雰囲気に合う人」→「うちが大切にしていること（例:『お客さんの言葉をそのまま鵜呑みにしない』など、自社の言葉で具体的に言語化した価値観）を先に示し、それについて自分の言葉で話してもらう」：「雰囲気が合う」という判断は、下した本人にしか分からない。自社が大切にしていることを先に言葉にしておけば、相手の反応を見ながら評価できる。

共通しているのは、判断を「印象・感覚」から「確認できる事実・行動」に変えていることだ。これだけで、面接を担当する人が変わっても評価がそれほどブレなくなる。

仕組み化とは、担当者の個性を消すことではない。誰がやっても一定の水準を再現できる土台を作った上で、その人らしい工夫を積み重ねられるようにすることだ。

ポイントは、この3つを一度きりのプロジェクトで終わらせないことだ。言語化して終わり、チェックリストを作って終わり、ではなく、振り返った結果をまた次の言語化に反映させる。この輪を止めずに回し続けることで、採用の精度は少しずつ上がっていく。

仕組みを作るのは、現場の採用担当者一人の仕事ではない。マネージャーが「仕組み化にどれだけの時間を割くか」を明確に位置づけない限り、目の前の候補者対応に追われて、仕組み化はいつまでも後回しになる。仕組みを回す時間を意図的に確保することも、経営や管理職側の役割だ。

例えば「候補者理解」というステップひとつをとっても、感覚でやっている間は、担当者によって深掘りの度合いがまちまちになる。何を質問し、何を確認するかをリスト化しておくだけで、経験の浅い担当者でも一定の水準を再現できるようになる。仕組みは、経験の差を埋める土台にもなる。

まとめ：仕組みがあるから、人が育つ

採用がうまくいくかどうかを個人の勘に委ねている限り、その会社の採用力は担当者次第で不安定なままになる。仕組みとして整えておけば、担当者が変わっても、応募が来ない状態から定着するまでの流れを、再現性を持って回せるようになる。

仕組み化のゴールは、マニュアル通りにしか動けない採用担当者を量産することではない。むしろ逆だ。土台となる仕組みがあるからこそ、担当者は基本の動きに気を取られず、候補者一人ひとりと向き合う余裕を持てるようになる。仕組みは人を縛るものではなく、人が力を発揮するための土台だ。

特に、採用人数が増える成長フェーズほど、仕組みの有無が結果の差になって表れやすい。人手が足りないからと目の前の採用を担当者任せにしてしまうと、採用の質にばらつきが生まれ、後から立て直すコストの方が大きくなる。「今はまだ小さいから」ではなく、小さいうちに仕組みの土台を作っておくことが、後々の採用の安定につながる。

このシリーズを通して見てきた「求人票を相手目線で見直し、候補者を理解し、面接で正直に伝え、基準を言語化し、入社後の関わりを丁寧にし、離職理由にも向き合う」という一連の流れを、自社の仕組みとして書き出すところから始めてみてほしい。