候補者との接点ができ、応募が来るようになっても、選考の中身に問題があれば、良い縁は結ばれない。中小企業の選考でよくつまずくのは、大きく2つだ。「どんな人を採りたいか」が言語化されていないこと、そして「良く見せよう」として面接で実態を語らないこと。どちらも根っこは同じで、選考が担当者の感覚に依存している状態だ。

POINT 01採用にも「勘・経験・気合」の3Kがある

営業の世界に「ダメ営業マンの3K」という言葉がある。勘、経験、気合。数字で考えず、型もなく、ただ熱意で動く。再現性がないから成果が安定しない。実は採用でも、まったく同じ構造が起きている。

「なんとなく雰囲気がよかった」（勘）、「長年やってきたから、見れば分かる」（経験）、「やる気があれば大丈夫だろう」（気合）。この3つで採用を決めている会社は、意外と多い。採用基準が経営者の頭の中にしかないと、選考に関わった担当者は「なぜこの人がOKで、あの人がNGだったのか」を理解できず、次の採用に活かせない。

やるべきことは難しくない。求める人物像を、面接で確認できる言葉に変えることだ。抽象的な人物像を、行動として確認できる問いに変換する。NG例とOK例で見ると分かりやすい。

「コミュニケーション力がある人」→「前職で、話しにくい相手と協力して仕事を進めなければならなかった場面はあるか。そのとき、どう動いたか」

「素直な人」→「上司や先輩から指摘を受けたとき、直近でどう行動を変えたか、具体的なエピソードを聞く」

「向上心がある人」→「直近1年で、自分から学びに行った・挑戦したことは何か」

こうして基準を行動レベルまで具体化しておくと、面接官が変わっても、答えの評価に大きなブレが出にくくなる。ある中小企業では、社長が採用に立ち会えない日程が増えたことをきっかけに、この行動基準の言語化に取り組んだ。結果、社長不在の面接でも「なぜ合格・不合格にしたか」を後から共有できるようになり、採用の判断が特定の個人に依存しなくなった。これができて初めて、担当者が変わっても同じ基準で選考できるようになる。

POINT 02候補者の話も、深掘りしなければ見抜けない

深掘りが必要なのは、会社側だけではない。候補者側にも、自分をよく見せようとする動きは当然ある。営業職の面接では「前職でトップセールスマンでした」という話をよく聞く。ここで大事なのは、その言葉をそのまま受け取らないことだ。「具体的にどんな商材で、一番苦労した契約はどれか。どう乗り越えたか」というように、エピソードレベルまで聞いていく。話を盛っているだけの人は、具体的な数字や状況を聞かれた瞬間に答えが曖昧になる。逆に、本当に実績がある人は、失敗や苦労も含めて具体的に話せる。基準を行動レベルで言語化しておくことは、面接官の評価を揃えるためだけでなく、候補者の話の実態を見極めるためにも機能する。

では、その深掘りを何となくの雑談で終わらせないためには、具体的にどう聞けばいいのか。使えるのが、状況・課題・行動・結果の4段階で確認していくやり方だ。まず「そのとき、組織の規模やチームの中での自分の役割はどうだったか」を聞き、話の前提をそろえる。次に、うまくいった話ではなく「その中で一番苦労した部分はどこだったか」を聞く。順調だった話しかしない人は、都合の悪い部分を聞かれた瞬間に言葉に詰まりやすい。そのうえで「数ある選択肢の中で、なぜその行動を選んだのか」を聞く。行動そのものより判断の理由を聞くことで、借り物の話か自分の頭で考えた話かが見えてくる。最後に「振り返って100点満点で自己採点すると何点か。何ができていれば100点だったか」と聞く。この問いに具体的に答えられる人は、経験を振り返る習慣がある人だ。この4段階の聞き方は、エン・ジャパンの面接ノウハウ記事やGoogleの採用ガイド「re:Work」でも、構造化面接の手法として紹介されている型に近い。ここで大事なのは、尋問のようにならないことだ。「なるほど、そういう状況だったんですね」と一言はさむだけで、圧迫感はかなり和らぐ。

POINT 03面接で”良く見せよう”とすると、入社後のミスマッチを自分で作る

エン・ジャパンの早期離職に関する調査では、離職理由として最も多く挙げられているのが「仕事内容のミスマッチ」で、全体の57%を占める。理由は一つではないが、この中には、面接で見えていた話と、入社後の実態にギャップがあったケースが少なくない。

採用に困っている会社ほど、面接を「売り込みの場」として使う傾向がある。残業が多い月があっても触れない。「アットホームな職場です」とだけ言って、具体的な実態は出さない。候補者に来てほしい気持ちはわかるが、これは実態を偽って売っているのに近い。面接での過度なPRは、防げるはずのミスマッチを、自分たちの手で増やしている。

「正直に言ったら来てくれなくなるのでは」という不安もよく聞く。だが、正直に伝えて応募しなくなった人は、入社しても早く辞める確率が高い人でもある。入社前に自己選択してもらう方が、会社にとっても候補者にとっても、結果的に誠実だ。

具体的に、面接での言葉をどう変えるか。NG例とOK例で見る。

「アットホームな職場です」→「繁忙期は月〇時間程度残業があります。ただ、その分閑散期は定時で帰れる社員がほとんどです」

「若手も活躍できます」→「入社2年目の社員が、今〇〇の担当を任されています。最初の半年は先輩がついて教える体制です」

良い面だけでなく、負担になりうる部分も具体的な数字や事実で伝える。これは会社を悪く見せることではなく、候補者が「自分にとって合うかどうか」を正しく判断できる材料を渡すことだ。

この考え方は、採用の世界では「RJP（Realistic Job Preview）」と呼ばれる。良い面だけでなく、負担になりうる実態も含めて事前に伝える手法だ。エン・ジャパンがRJPを導入した企業を調査した事例では、導入前は入社1年以内の離職率が37％だった企業が、RJP導入後はほぼゼロまで下がったケースが報告されている。事前に実態を知ったうえで入社した人ほど、ギャップによる早期離職が起きにくいということだ。

POINT 04この2つは、別々の問題ではなく同じ問題の裏表

基準の言語化と、面接での正直さ。この2つは一見別の話に見えるが、根っこは同じだ。基準が言語化されていないと、面接官は「なんとなく良さそう」という印象だけで判断し、その印象を良くするために、無意識に自社を良く見せる話し方を選んでしまう。逆に基準が具体的な行動レベルで決まっていれば、面接官は「良い印象を与えること」ではなく「基準に照らして確認すること」に意識が向く。結果として、実態を偽って良く見せる必要そのものが減っていく。

つまり、基準の言語化を先にやると、面接での正直さは後からついてきやすくなる。逆に、面接で正直に話そうと意識するだけで、基準が曖昧なままだと、何を基準に「合格」と判断すればいいのかが定まらず、結局は担当者の感覚に頼ることになる。どちらか一方ではなく、基準を決めてから、その基準に沿って実態を伝える、という順番で取り組むのが実践しやすい。

POINT 05基準は決めて終わりではなく、採用のたびに検証する

基準を言語化し、実態を正直に伝える。ここまでできれば選考の精度は上がる。だが、その基準自体が本当に正しいかどうかは、決めた時点では誰にもわからない。だからこそ基準は、一度決めたら終わりにするものではなく、採用のたびに検証し、改善し続けるものだと捉える必要がある。

具体的には、まず「なぜこの人を選んだのか」を、面接の時点で言葉にして残しておく。感覚で採用していると、後から振り返る材料が何も残らない。そして本当に検証すべきなのは、入社した人が早期に辞めてしまったときだ。その人の面接がどうだったか、どんな基準で合格と判断したのかを見返し、面接での判断が実際に合っていたのかどうかを確認する。基準に沿って判断したはずなのに離職につながったのなら、基準そのものか、その運用のどちらかに見直すべき点があるということだ。

採用基準は、一度作って終わりではない。選考時の判断と、入社後の結果を突き合わせながら検証し、その都度改善していくことで初めて機能する。基準を決め、運用し、結果を振り返り、基準を見直す。このサイクルを回し続けることが、属人化を防ぐ本当のゴールになる。

まとめ：基準を言語化し、実態を正直に伝える。この2つが揃って選考になる

採用基準が担当者の感覚に依存していれば、誰を採るべきかがブレる。面接で実態より良く見せようとすれば、入社後にミスマッチという形でツケが回ってくる。どちらも、選考を「相手を理解し合う場」ではなく「その場をやり過ごす場」にしてしまっている点で同じだ。基準を言葉にし、実態を正直に話す。この2つが揃って初めて、選考はフェアな相互理解の場になる。