「新人がなかなか育たない」「同じ教育のはずなのに、人によって定着率が全然違う」——こう感じている会社の多くは、教え方そのものが下手なわけではない。教育が、特定の先輩や上司の”人となり”に依存してしまっているだけだ。属人化した教育は、当たった相手次第で新人の定着を運任せにする。

POINT 01教育が「教える人」次第になっている実態

新人教育がうまくいっている会社とそうでない会社を比べていくと、多くの場合、教育の「仕組み」の差ではなく「人」の差に行き着く。指導が丁寧な先輩に当たった新人は早く戦力化し、そうでない先輩に当たった新人は、同じ会社に入ったはずなのに定着すらしない。会社としては同じ教育制度を用意しているつもりでも、実態は「誰が教えるか」によって中身がまったく違う——これが教育の属人化だ。

これは感覚的な話ではない。日本能率協会マネジメントセンター（JMAM）が新人・若手社員の育成担当者1,000名を対象に行った調査（2022年7月実施）では、OJTの課題として「指導にバラツキがある」と回答した企業が63.6%にのぼった。「指導側に余裕（時間）がない」（64.7%）に次いで2番目に多い回答であり、”時間が足りない”とほぼ同じ水準で、”教える内容が人によって違う”ことが現場の実感として広く共有されていることがわかる。

厄介なのは、この属人化が悪意や手抜きから生まれるわけではないという点だ。教えるのがうまい先輩は、無意識のうちに新人の理解度を確認しながら説明の粒度を調整している。一方、業務そのものは完璧にこなせても、教えることに慣れていない先輩は、自分がやっている手順をそのまま見せるだけで終わってしまう。どちらも悪気があるわけではない。ただ、会社として「何を、どう教えるか」を定義していないから、教える人の資質にすべてが委ねられてしまっているだけだ。

この状態を放置すると、新人の定着は”配属ガチャ”になる。優秀な指導者の下に配属された新人は育ち、そうでない指導者の下に配属された新人は「自分に向いていない」「この会社は放置される」と感じて離れていく。会社側から見れば同じ教育制度のはずなのに、体験した本人からすれば、まったく別の会社に入ったかのような差が生まれてしまう。中途採用者であっても新卒であっても、この差は変わらない。

POINT 02OJTを”型”にする——チェックリストとマニュアルで再現性をつくる

属人化を解消する方法は、教える人ひとりひとりの指導力を底上げすることではない。もっと効果が早く、再現性も高いのは、教える内容そのものを”型”にしてしまうことだ。

具体的には、新人が入社してから独り立ちするまでに何を、どの順番で、どのレベルまでできるようになればいいかを、チェックリストやマニュアルとして言語化する。これがあれば、教える側は自分の経験則だけに頼らず、決められた項目に沿って指導できる。教わる側も、自分が今どこまで進んでいるのかを客観的に把握できる。

同じJMAM調査では、OJTの課題を感じている企業の約9割が改善策を検討しており、その内容として最も多かったのが「OJTの仕組み化」で40.2%だった。「トレーナーの増員」（14.4%）や「チーム制の導入」（16.2%）よりも多くの企業が、まず”型をつくること”を優先したいと考えている。現場の感覚としても、人を増やすより先に、教える内容を整理するほうが費用対効果が高いと判断されているということだ。

型化と聞くと、マニュアル作成に大きな工数がかかるイメージを持たれがちだが、最初から完璧なものを作る必要はない。むしろ「今、実際に教えている内容を一度書き出してみる」ことから始めるほうが現実的だ。ベテランの先輩が頭の中で無意識にやっている判断や手順を、チェックリスト形式で一つずつ言葉にしていくだけで、教える人による差はかなり縮まる。書き出す過程で「実は自分も何となくでやっていた」という部分が見つかることも多く、それ自体が教育の質を見直すきっかけになる。

一度作ったチェックリストは、そのまま固定してしまわず、教える人・教わる人双方からのフィードバックをもとに更新し続けるものとして扱うことが大切だ。型は完成させるものではなく、育てていくものだと考えたほうがうまくいく。

POINT 03教育の進捗を、仕組みで定期的に振り返る

型を作っただけでは、教育の属人化は解消しきれない。もう一つ欠かせないのが、教育の進捗を定期的に振り返る仕組みだ。

チェックリストを渡しただけで、その後の進捗確認を教える側の裁量に任せてしまうと、「忙しいから今回は省略しよう」という判断が起きやすく、属人化が形を変えて残ってしまう。振り返りの頻度やタイミングそのものも、仕組みとしてあらかじめ決めておく必要がある。

振り返りの効果は、データにも表れている。研修サービスを手がけるEdWorksが会社員401名を対象に行った調査（2023年9月実施）では、研修後に上司と振り返りの場を持ったと答えたのはわずか22%にとどまった。裏を返せば、約8割は研修を受けっぱなしのまま終わっているということになる。同調査では、上司からのフォローの有無によって成果に明確な差が出ており、フォロー（説明・振り返り）が「常にあった」グループは82%が学んだ内容を実際の業務で活用できたと回答したのに対し、「ほとんどなかった」グループでは活用できたと答えたのはわずか9%だった。仕事の成果につながったかという設問でも、73%対9%という同様の開きが出ている。

これは新人教育にもそのまま当てはまる。どれだけ丁寧なチェックリストを用意しても、進捗を振り返る場がなければ、新人は「できるようになったつもり」のまま次の業務に進んでしまう。逆に、短時間でも定期的に「ここまでできるようになったね」「ここはまだ一人でやるのは早いかもしれない」とすり合わせる場があれば、新人自身も自分の成長を実感でき、教える側も次に何を教えるべきかを判断しやすくなる。

振り返りは、面談のように大掛かりなものでなくていい。週に一度、5分でもいいのでチェックリストの進み具合を一緒に確認するだけで十分に機能する。大事なのは、その時間を”教える人の気分次第”にせず、あらかじめ決まった仕組みとして組み込んでおくことだ。

まとめ：定着は、教える人の当たり外れで決めるものではない

新人がうまく育つかどうかを、”教えるのがうまい先輩に当たったかどうか”に委ねている会社は、教育が属人化している。教える内容をチェックリストやマニュアルとして型にし、その進捗を仕組みとして定期的に振り返る。この2つが揃って初めて、教育の質が「誰が教えるか」ではなく「会社としてどう設計しているか」で決まるようになる。

この定着支援シリーズで見てきたように、辞めていく理由をデータとして把握すること、評価における認識の齟齬をなくすこと、そして教育を仕組み化すること。この3つが揃って初めて、定着は偶然でなく設計でつくれるものになる。