「せっかく採用したのに、3ヶ月で辞めてしまった」。人手不足に悩む経営者から、この相談は本当に多い。求人票は前回のものをそのまま使い回すか、求人会社に任せて言われた通りに出しているだけ、という会社も多い。それでもなんとか採用できたのに、気づけばまた1人欠員に戻っている。こういうとき、多くの会社は「今どきの若者は根性がない」という結論に流れやすい。だが辞める理由を相手のせいにしている限り、離職率はずっと下がらない。

POINT 01「今どきの若者」で片付けた瞬間、原因を探すのをやめてしまう

「今どきの若者は」という言葉には便利なところがある。理由を深掘りしなくても、一応の説明がついた気になれるからだ。だがこれは、原因を外に置く思考であって、会社側の何が相手に合っていなかったかを見ていない。

この思考に陥りやすいのは、厳しい環境を自分自身が乗り越えてきた古参社員だ。自分が乗り越えられたのだから、今回辞めた人間の根性が足りなかっただけだ、という結論に流れやすい。だがこれは、たった一人の成功体験を基準に、育成や関わり方の正しさを判断してしまっている状態でもある（この構造については「生存者バイアス」というテーマで別記事でも詳しく扱っている）。

採用や人材の定着も、営業と同じ考え方で捉えるとわかりやすい。商品やサービスが売れないとき、「今のお客さんは分かってない」で終わらせる会社はない。相手を知って、相手に合わせて商品を作り直すはずだ。採用も同じで、「今どきの若者」で片付けた瞬間、本当の原因を探す動きが止まる。辞めた本人を責める前に、入社してからどう関わっていたかを振り返る必要がある。

実際、厚生労働省の雇用動向調査（令和6年）でも、転職者が前職を辞めた理由として挙がるのは「労働時間・休日など労働条件が悪かった」（男性8.6%、女性12.8%）、「職場の人間関係が好ましくなかった」（女性11.7%）といった、会社側で手を打てる具体的な項目だ。「今どきの若者の気質」では説明のつかない、条件と関係性の問題である。

POINT 02辞めた理由を、感覚でなくデータとして残す

多くの中小企業では、退職の理由が「なんとなく合わなかったらしい」「本人の意向」といった曖昧な言葉で片付けられ、記録として残らない。これでは、同じ理由で次の人材も辞めていくのを、毎回初めて起きたことのように扱うことになる。

ジンジブの調査（2026年3月、退職経験者・経営層計1,018人対象）では、退職者の約6割が退職時に「本音を伝えた」と回答した一方、経営層の約6割は「退職者の本音を把握していない」と回答している。さらに、予兆に気づけなかった、または気づいたが対策を打てなかった経営層は合わせて9割を超える。本音は伝わっているのに、拾えていない。ここに、感覚ではなく仕組みが必要な理由がある。

具体的にやるべきことは、そう複雑ではない。

退職者に対して、教育担当以外の人間が退職理由をヒアリングする：直属の上司や教育担当が聞くと、本音が出にくい。第三者が聞くことで、実態に近い理由が集まる。聞き方にもコツがあり、「なぜ辞めるのですか」といきなり聞くと、当たり障りのない答えしか返ってこないことが多い。「入社したときに期待していたことと、実際に感じたことで、一番差があったのはどこですか」というように、比較の形で聞くと、具体的な答えが引き出しやすい。

退職理由を、項目として記録する：「人間関係」「業務内容とのギャップ」「評価への不満」など、あらかじめ項目を決めて記録し、感想でなくデータとして蓄積する。

一定期間ごとに、記録を振り返る：半年、1年単位で退職理由の傾向を見返すと、特定の部署や時期に偏りがあるなど、個人の資質では説明できないパターンが見えてくる。

例えば、退職理由を項目化して振り返ったところ、「評価に納得できなかった」という理由が、特定の部署に集中して現れることがある。これは、その部署の社員が特別に不満を持ちやすい人材だったからではなく、その部署の評価の伝え方そのものに、改善すべき点があるというサインだ。感覚のままだと「またあの部署は人が続かない」で終わっていた話が、データにすることで「評価の伝え方を見直す」という具体的な次の一手に変わる。

声を上げずに辞めていった人たちのデータを可視化して初めて、「今どきの若者だから仕方ない」という思い込みから抜け出せる。

在職中の社員にも、同じ視点は応用できる。退職者だけでなく、定期的な面談の中で「今、少し不安に感じていることはあるか」を確認し、記録しておく。辞めてから理由を集めるより、辞める前の段階でズレに気づける方が、当然打てる手は多い。データ収集は、退職者への事後対応ではなく、在職中から続ける前提で仕組み化するのが望ましい。

まとめ：辞めていく理由が見えて、初めて次の一手が打てる

定着しない会社の多くは、原因を「本人の問題」として処理し、実態を記録していない。まず辞めていった理由を仕組みとして集めることが、定着支援のすべての出発点になる。ここが見えないまま個別の施策を打っても、効果があったのかどうかすら判断できない。